Ki vezet a végén? / Who is by the steering wheel?
.jpg)
- For English scroll down -
Ki vezet a végén?
Coach-ként elsősorban vezetőkkel dolgozom. Az üléseinken sokszor
láthatatlanul ott csücsülnek a vezető munkatársai, csapattagjai is. Gyakran ők
a téma. Pontosabban a coachee hozzájuk fűződő viszonya.
Emellett lelkesít a mindennapi emberi kapcsolatok és a
családi élet pszichológiája. Akár munkahelyi, akár munkán kívüli témával foglalkozom,
szeretem rendszerben vizsgálni a kapcsolatokat.
A life és business coaching elválaszthatatlan egységében
hiszek. A magánéletbeli szerepeim és működéseim meghatározzák a munkahelyi
viselkedésem – és fordítva. Azt gondolom,
léteznek szemléletes analógiák a családi és a munkahelyi élet világa között.
Egy viselkedészavaros gyermek általában a családi rendszer
diszfunkcióját jelzi. Ő a tünet.
Ezért vonja be a gyerekpszichológus a folyamatba a
szülő(ke)t. Az ő működésük, sokszor tudattalan sémáik okozzák a gyermek
viselkedési és érzelemszabályozási nehézségeit.
Azt tapasztalom, hasonlóan működik ez a vezető és a
beosztottak viszonyrendszerében is.
A szervezeti hierarchiában a (csapat)vezető egyfajta szülői
szerepet tölt be.
- Gondoskodik a csapattagok pszichológiai biztonságáról.
- Feladatot oszt ki, ellenőriz, visszajelzést ad.
- Irányokat, elvárásokat fogalmaz meg.
- Döntéseket hoz a csapatot érintő fontos kérdésekben.
- „Igazságot tesz” a csapattagok közötti vitás kérdésekben.
Jelentős ráhatása van arra, hogyan fejlődik a csapat érzelmi
és szakmai téren. És arra is, milyen lesz a csapatkohézió, milyen értékek és
normák mentén működnek a munkatársak.
- Rivalizálnak a vezető figyelméért.
- Balhéznak egymással.
- A vezetőtől várják a megoldást, a döntéshozatalt.
- Alkalmazkodnak, megfelelni vágynak.
- Dacolnak, lázadnak, ellenállnak.
- Ignorálják is a vezetőt, bár tudják, megkerülhetetlen része a rendszernek.
Ahogyan sok szülő szeretne a gyereke legjobb barátja lenni, úgy sok vezető is beleesik ebbe a csapdába.
Amikor egy szervezeti csapat rosszul működik, az gyakran a vezető határhúzási problémáinak a tünete.
„A fejétől bűzlik a hal” – tartja a
mondás.
A vezető határtartási hiányosságai megjelenhetnek abban, hogy:
- elszabadultak a konfliktusokok a csapaton belül
- a munkatársak túlzottan kritikusak a szervezeti célok kapcsán
- nincs következménye a tartós alulteljesítésnek
- a vezető túlzottan bizalmi kapcsolatot ápol (egyes) csapattagokkal
Az a célom, hogy minden vezetőnek legyen saját coach-a. Akinek a támogatásával a vezető mélyíti az önismeretét és önreflexióját. Aki segít neki az erős és egyben rugalmas énhatárok kialakításában.
Fontos, hogy a határok először erősek legyenek. A vezető
fektesse le az elvárásait, a csapat működési normáit, az együttműködés
kereteit. Legyen következetes. Ez biztosítja a csapattagok számára a
kiszámíthatóságot, ezáltal a biztonságot. Az erős határok nem egyenlőek a diktatúrával:)
Ha már erősek a határok, akkor legyenek rugalmasak is. Ez
garantálja, hogy a vezető képes legyen egyedi (élet)helyzetek
figyelembevételével eltérni a szokványos keretektől. Képes legyen kivételeket kezelni. A
fekete és fehér között meglátni az árnyalatokat. Alkalmazkodni az új helyzetekhez.
Gyakran tapasztalom, hogy azok a vezetők, akiknek nincsenek
határai, vagy azok túlzottan átjárhatóak, érdekképviseleti nehézségekkel
küzdenek. Maszatosan, terjengősen, túludvariaskodva, félreérthetően
kommunikálnak. Túlzottan alámennek a másiknak, hogy elkerüljék az esetleges
súrlódást, konfliktust.
Hajtja őket a megfelelés vágya. Miközben feladják önmagukat.
Az részletkérdés, hogy melyik irányba akarnak inkább
megfelelni. A csapat vagy a felsővezetés irányába. Mindkettő ugyanolyan
kibillenés az egészséges középhez képest.
Ahogyan határt húzol, olyan a vezetési stílusod.
- ENGLISH version -
Who is by the steering wheel?
As a coach, I work primarily with leaders. At our sessions
the leader's team members are also invisibly present sometimes. Often they are
the subject. More specifically, the coachee's relationship with them.
I am also inspired by the psychology of everyday human
relationships and family life. Whether I am dealing with work or non-work related
issues, I like to look at relationships in a systematic way.
I believe in the inseparable unity of life and business
coaching. My roles and actions in my personal life determine my behaviour at
work - and vice versa. I think there are
striking analogies between the worlds of family life and work.
A child with behavioural disorders is usually a sign of a
dysfunctional family system.
He or she is the symptom.
That is why child psychologists involve the parent(s) in the
process. It is their way of functioning, often subconscious patterns that
result in the child's difficulties in controlling their behaviour and emotions.
I have found that this works in a similar way in the
relationship system between the team manager and their subordinates.
In the organisational hierarchy, the (team) leader plays a
kind of parental role. (S)he
- ensures the psychological safety of team members.
- assigns tasks, checks, gives feedback.
- sets guidelines, expectations.
- makes decisions on important issues affecting the team.
- "provides justice" in
disputes between team members.
At the same time, team members often behave in a similar way
to children (siblings) in the family system.
- They compete for the leader's attention.
- They fight with each other.
- They look to the leader for solutions and decision-making.
- They adapt, they want to conform.
- They act in a defiant, rebellious, resistant manner.
- They ignore the leader, even though they know (s)he is an inevitable part of the system.
Just as many parents want to be their child's best friend,
many leaders fall into this trap.
When an organisational team is dysfunctional, it is often a
symptom of the leader's boundary problems. "The fish rots from the head"
as the saying goes.
A leader's boundary management deficiencies can manifest
themselves in:
- conflicts within the team are out of control
- employees are overly critical of organisational goals
- there are no consequences for continuous underperformance
- the leader has an overly trusting and close relationship with (some) team members
My goal is that every leader should have a coach for
themselves. Someone to support them in deepening their self-awareness and
self-reflection. Who helps them to develop strong and flexible self-boundaries.
It is important that the boundaries should be strong first. The leader should lay down their expectations, the team's operating norms, the framework for collaboration. They should act consistently. This provides team members with predictability and thus security. And it does not equal with dictatorship.
Once boundaries are strong, they should also be flexible. This
ensures that the leader is able and willing to deviate from the norm to take
account of individual (life) situations. This way they are able to handle
exceptions and see the several shades between black and white.
I often find that leaders who lack boundaries have difficulties
in representing their interests. They communicate in an overly polite,
excessive and ambiguous way. They are unreasonably submissive to others to
avoid possible conflict.
They are driven by a desire to please others. While giving
up on themselves.
It's a matter of which way they prefer to please. Towards their team or towards higher management. Both are equally deviating from the healthy middle.
As you draw your boundaries, that’s what your
leadership style will be like.